グループ経営におけるトレジャリー部門の主導的な役割 ―三つの視点から考えるグループ・ガバナンス強化への道筋

中長期的な国内市場の縮小を背景に、海外市場の拡大を成長ドライバーと捉え事業展開する日本企業が増加する一方で、経営管理の考え方や経営判断・経営行動の基準が各子会社により相違することによるガバナンスの難しさが、多くの企業に共通した課題となっています。マーケティング活動や製品・サービス開発など現地化が有効となる領域もある一方で、経営管理や財務などの領域については、グループの全体最適を目指す観点が必要です。
本稿では、経営環境の不確実性が高まる中、トレジャリー部門が主導するグローバルの連結ベースでの情報収集・分析を経営行動に落とし込んでいくことの重要性を踏まえ、グループを統括する立場としてトレジャリー部門の在るべき姿をグループ・ガバナンス強化に向けた三つの視点から再確認します。

グループ経営におけるガバナンス強化には、次の三つの視点が必要ですが、企業により進め方はさまざまです。

まず①のオペレーションの視点について、その根底にあるものがポリシー／規程であり、通常、グループ戦略と整合するように作成されます。しかし、特にM&Aにより取得した海外子会社など、従前の業務実施のために最適化されたオペレーションを、新たに親会社の観点に合わせて変更することは容易ではなく、グループ共通のオペレーションをグループ全体に浸透させるためには時間を要します。
この点、グループ財務ポリシーの構築はシステム統合に比べて容易であり、グループ共通のオペレーションを導入するに当たっての足掛かりとなることから、ガバナンス強化の切り口になります。グループ財務ポリシーは、最終的にはグループ全体のリスクマネジメントの観点を反映した共通のフレームワークを構築することが理想的です。トップダウンでポリシーをグループ全体に展開にするとしても、まずは各社における資金管理や為替管理の方針の共通化から着手するなど、グループ各社の事業特性や組織形態に応じた展開を検討することが、効率的にガバナンスを強化する上で有効となります。
次に②の組織・人材の視点からは、本社・地域統括会社・各子会社における役割分担や人材の育成および登用が主な検討論点となります。
＜図1＞は、グループ財務マネジメントの観点から組織の形態を示したものであり、業務効率とリスク管理の実効性の双方を高めるには、「地域統括方式」や「一元集約方式」など業務の集約による対応が望まれます。一方で、事業とファイナンスに精通したCFO人材の育成のためには、一定の裁量権のある「各社管理方式」が望まれるなど、目指すべきトレジャリー部門の在り方により組織の形態は相違します。

最後に③の情報システムの視点についてです。経営分析や将来予測を行うに当たり、グループ全体の財務データと非財務データを統合的に管理するプラットフォームを構築するなど、グループ経営におけるシステム活用の重要性は高まりつつあります。しかし、各社異なる情報生成のプロセスやデータ構造などが経営管理手法を共通化する上での阻害要因となることも多いため、グループ経営を推進するに当たっては勘定科目体系や組織・セグメントの階層構造などの分析の単位を整理することが必要です。
また、グローバルの資金効率を高めるキャッシュ・マネジメント・システム（CMS）によるプーリングや、ネッティング、支払代行の集約化、トレジャリー・マネジメント・システム（TMS）を活用したグローバルの資金・為替ポジションの可視化など、システムの活用による一元的なリスク管理とそのオペレーション効率化もガバナンス強化に有効と考えられます。